KONTROL ORGANISASI HOLAKRASI

HOLAKRASI: KONSEP DAN PENERAPANNYA
(Kontrol Organisasi Holakrasi)

 Dynamic Steering

Sebagian besar manajemen pengambilan keputusan atau kebijakan saat ini diarahkan pada mencari jalan terbaik untuk mencapai tujuan tertentu (memprediksi) di masa depan, merencanakan, dan mengelola berbagai kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut.  Kegiatan yang kemudian direncanakan harus dilaksanakan sesuai dengan perencanaan awal.  Holakrasi menganggap bahwa proses tersebut layaknya seseorang yang mengendarai sepeda untuk target jarak yang jauh, memegang setang kendali, mengayuh sepeda, dan secara kakumengikuti arah yang telah direncanakan sebelum keberangkatan.  Maka, kemungkinan besar target tersebut tidak akan dilampaui.

Sebaliknya, jika seseorang yang mengendarai sepeda dengan terus mendapatkan informasi mengenai kondisi jalan di depan, mengoreksi kecepatan, keadaan, dan keseimbangan sepeda, maka besar kemungkinan targetnya akan tercapai.  Pemikiran itulah yang dibangun oleh holakrasi.  Holakrasi mengklaim bahwa akan jauh lebih baik untuk menentukan tujuan, melaksanakannya, menentukan jalan berdasarkan kondisi real, dan merespon dengan cepat (adaptif) dengan berbagai perubahan yang terjadi, dibandingkan dengan merencanakan (memprediksi) sesuatu untuk mencari keputusan yang (dianggap) paling benar untuk mencapai tujuan tertentu.  Intinya, holakrasi berpedoman bahwa keputusan terbaik akan diperoleh seiring dengan waktu dengan mengelola berbagai informasi-informasi baru selama proses berjalan (Robertson, 2007).

Integrative Decision Making

Dalam hal membuat keputusan, holakrasi menggabungkan seluruh perspektif inti untuk menghasilkan keputusan yang bisa diterapkan.  Proses pengambilan keputusan dilakukan secara cepat dan sistematis dengan tetap berfokus pada dynamic steering.  Keputusan final akan dijalankan apabila tidak ada ‘keberatan’ dari sisi anggota organisasi untuk meneruskan keputusan tersebut.  Keberatan yang dimaksud didefinisikan sebagai alasan mengapa sebuah keputusan tidak dapat diterapkan sekarang oleh team (bukan keberatan individu).  Adapun keputusan yang diambil tersebut akan terus disempurnakan berdasarkan informasi baru dan usulan atau keberatan dari team (Robertson, 2007).

Batasan pengambilan keputusan dalam holakrasi adalah keputusan yang ‘bisa diterapkan’, bukan ‘keputusan terbaik’.  Batasan tersebut tampaknya memberikan ruang yang cukup untuk memfasilitasi perspektif dari anggota organisasi yang kontra terhadap keputusan.  Pada akhirnya pun keputusan tersebut akan terus dikaji sesuai dengan keberatan-keberatan yang muncul kemudian.  Gambar 1 menjelaskan proses dari pengambilan keputusan integrative.

Individual Action

Aksi individu sangat penting dalam organisasi holakrasi.  Individu berproses dengan mempertimbangkan informasi yang tersedia, menggunakan penilaian terbaik menurut mereka, dan mengambil tindakan yang dianggap terbaik menurut mereka untuk mencapai tujuan lingkaran.  Ketika tindakan yang diputuskan tidak selaras dengan akuntabilitas mereka, maka mereka harus segera mengembalikan ‘keseimbangan’ (Robertson, 2007).  Model tersebut tentu membuat anggota organisasi lebih bertanggung jawab terhadap segala keputusan yang dibuatnya.

Pengakuan terhadap aksi individu tersebut akan memiliki dampak yang besar terhadap budaya organisasi.  Organisasi menjadi lebih fleksibel dan didukung dengan akuntabilitas anggota yang tinggi.  Aksi individu dalam konteks team pada akhirnya juga akan mendorong team untuk berani menghadapi resiko saat ini, maupun menantang berbagai kondisi di masa depan.

Berdasarkan berbagai penjelasan di atas, maka holakrasi merupakan ‘teknologi sosial’ yang merevolusi bagaimana struktur organisasi yang baik dengan menggeser hierarkhi yang ketat menjadi struktur yang lebih fleksibel; begaimana keputusan seharusnya dibuat; dan bagaimana melatih anggota organisasi untuk menghadapi berbagai permasalahan dan perubahan yang terjadi dalam rangka meningkatkan produktivitas dan mencapai tujuan organisasi (Ryan, 2012).

Pada intinya holakrasi terkait dengan aspek fleksibilitas struktur organisasi, format pertemuan (meeting) yang tidak cepat dan efektif, pemberian kewenangan atau otonomi lebih kepada team dan individu dalam organisasi, serta menciptakan proses pengambilan keputusan yang unik. Intinya, dalam menghadapi situasi sulit, organisai tradisional mengandalkan kecepatan pemimpin dalam mengatasinya.  Sedangkan holakrasi mengandalkan anggota organisasi untuk secara cepat merespon perubahan dengan memberdayakan lebih banyak dari mereka.

Holakrasi mengklaim bahwa ia mampu menciptakan conscious organization (organisasi sadar) melalui berbagai konsep yang telah dijabarkan di atas, yaitu pendistribusian kewenangan, memproses perubahan, governance meeting, operational meeting, dan lain sebainya.

Baca juga:

Mengenal Holakrasi

Manfaat Penerapan Konsep Holakrasi

Bagaimana Organisasi Memulai Menerapkan Holakrasi?

Bagamana Holakrasi Bekerja?

Kontrol Organisasi Holakrasi

Contoh Penerapan Holakrasi: Belajar dari Zappos

Perdebatan Konsep Holakrasi

DAFTAR PUSTAKA
Bernstein, Ethan, John Bunch, Niko Canner, and Michael Lee. 2016. Beyond The Holacracy Hype. Diakses dari https://hbr.org/ pada 01Agustus 2016.Groth, Aimee. 2013. Zappos is Going Holacratic: No Job Titles, No manager, No Hierarchy. Quartz: Retrieved.HolacracyOne, LCC. 2000. Holacracy: Discover A Better Way of Working. USA: HolacracyOne, LCCHolacracyOne, LCC. 2000. Working With Holacracy. Netherlands: Westerstraat 187 1015 MA Amsterdam The Netherlands.Mangkunegara, Anwar Prabu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.Moreno. 2016. Holacracy Against the Conformist Management Styles. Diakses dari http://www.templatemonster.com/blog/holacracy-against-conformist-manag ement- styles/ #2146532075.Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.Ryan, Margaret. 2012. Holacracy Creating Conscious Organization. Diakses dari http://wonderworksconsulting.com/ wp-content/uploads/2013/10/Creating_ Conscious_Org.pdf pada 15 Agustus 2016.Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia.Robertson, 2007. Organization at The Leading Edge: Introducting Holacracy. United States. Rudd, Olivia. 2009. Business Intelligence Success Factors: Tools for Aligning Your Business in the Global Economy. John Wiley & Sons.Sisney, Lex. 2014. An Inside Look at Holacracy. Diakses dari http://organizational physics.com pada 01Agustus 2016.