BAGAIMANA ORGANISASI MEMULAI MENERAPKAN HOLAKRASI?

HOLAKRASI: KONSEP DAN PENERAPANNYA

Bagaimana Organisasi Memulai Menerapkan Holakrasi?

Terdapat 3 (tiga) tahap bagi organisasi dalam memulai penerapan konsep holakrasi.  ketiga tahap tersebut akan menghasilkan pengelolaan organisasi yang dinamis (HolacracyOne, LCC, 2000), antara lain:

1. Mempelajari prinsip dasar penerapan holakrasi dalam suatu organisasi
2. Memfasilitasi pertemuan dengan seluruh anggota organisasi, baik berupa governance meeting maupun operational meeting.
3. Merombak struktur organisasi dengan berbagai inovasi sesuai dengan konsep holakrasi

 Membangun Prinsip Dasar

Holakrasi membutuhkan beberapa prinsip dasar untuk menghadapi berbagai situasi, seperti bagaimana anggota organisasi menghadapi situasi di luar prediksi, menerima dan mentransfer informasi, serta bagaimana anggota organisasi membuat keputusan.  Dengan cara ini, setiap anggota yang menghadapi situasi tak terduga dapat bergantung pada prinsip dasar holakrasi, yaitu:

1. Berbagai situasi sulit dan tak terduga dapat terjadi kapan pun dan dalam semua hal
2. Setiap masalah (maupun keputusan) dapat ditinjau kembali setiap waktu
3. Tujuannya adalah keputusan yang dapat ditetapkan, tidak ada keputusan terbaik
4. Berdasarkan tiga prinsip tersebut, maka tujuan utama dari diterapkannya prinsip holakrasi adalah menciptakan keputusan atau solusi terbaik dalam jangka panjang dengan terus mencari berbagai cara dan menginput informasi-informasi baru untuk menghadapi berbagai tantangan ke depan.  Hal tersebut secara tidak langsung mempengaruhi produktivitas dan kelincahan organisasi karena terus mengalami proses pembelajaran.

Memfasilitasi Pertemuan

Salah satu upaya awal dalam menerapkan holakrasi adalah memfasilitasi pertemuan dengan anggota organisasi untuk membahas persoalan terkait tata kelola organisasi dan proses operasional organisasi.  Seorang fasilitator dapat memimpin pertemuan tersebut dengan cara mengkombinasikan antara proses pemberian pemahaman dan pendampingan.

Dalam pertemuan mengenai tata kelola organisasi atau bisa disebut dengan governance meeting, dibahas mengenai isu – isu pemerintahan, seperti pendelegasian wewenang dan akuntabilitas, perubahan kebijakan, minimalisasi otoritas pendelegasian, dan lain sebagainya. Output dari pertemuan tersebut adalah pembagian peran secara spesifik dan akuntabilitas yang jelas untuk mencapai tujuan organisasi.  Proses yang digunakan untuk memfasilitas pertemuan ini disebut dengan Integrative Decision Making (IDM), dimana seluruh tujuan akan diintegrasikan melalui diskusi yang relevan (HolacracyOne, LCC, 2000).

 IDM membedakan holakrasi dengan konsep demokrasi maupun konsesnsus.  Dalam demokrasi (suara mayoritas), suara minoritas tidak terintegrasi dengan baik padahal sangat mungkin bahwa informasi dari minoritas berisi hal yang sangat penting bagi organisasi.  Sementara prinsip konsensus (setiap orang harus setuju), suara minoritas cenderung dipertimbangkan, namun membutuhkan waktu yang lama dan panjang untuk membuat keputusan. IDM mencoba menggabungkan dua kelebihan dan menghilangkan kelemahan dari prinsip demokrasi dan konsensus.  IDM akan mendorong keputusan dibuat dengan cepat tanpa mengabaikan informasi minoritas. Hal ini merupakan konsekuansi logis dari dibangunnya prinsip bahwa ‘tidak ada keputusan terbaik, yang ada hanyalah keputusan yang bisa dijalankan’.  Dalam suatu pertemuan, tidaklah penting bagi semua anggota organisasi untuk menyukai atau tidak menyukai keputusan yang diambil, asalkan keputusan tersebut dapat dijalankan dan tidak ada keberatan yang relevan.  Hal ini berkolerasi pula pada prinsip bahwa ‘setiap keputusan yang diambil dapat dikaji ulang setiap waktu’.

Selanjutnya dalam pertemuan operasional (operational meeting), ditenkankan pada pembuatan keputusan secara cepat dan efektif terkait masalah operasional dan agenda organisasi, serta pendelegasian akuntabilitas.  Fasilitator harus memastikan bahwa seluruh team telah memiliki agenda dalam waktu yang telah ditetapkan. Singkatnya, pertemuan operasional membahas berbagai hal terkait efektivitas organisasi, sedangkan governance meeting memberikan ruang untuk mengubah ketegangan yang ada dalam suatu organisasi (HolacracyOne, LCC, 2000).

Meng-inovasi Struktur Organisasi

Sebuah organisasi yang hendak menginisiasi konsep holakrasi, harus melakukan perubahan pada struktur organisasinya.  Holakrasi menciptakan dua inovasi penting dalam organisasi, yaitu membentuk lingkaran dinamis (dynamic circles) dan link ganda (double link).  Kedua inovasi tersebut memungkinkan aliran informasi akan tersebar ke seluruh lapisan organisasi dan perubahan akan cepat diintegrasikan tanpa pernah kehilangan kontrol atau arah (HolacracyOne, LCC, 2000).

Dalam suatu organisasi holakrasi, dibentuk team-team yang mandiri dan dinamis (dynamic circles). Team-team tersebut mengorganisir peran dan akuntabilitasnya sendiri (self-organizes), sehingga dalam setiap lingkaran memiliki kejelasan tentang siapa bertanggung jawab untuk apa.  Dengan kata lain, manajemen tanggung jawab diinternalisasi untuk menjawab tujuan dari masing-masing lingkaran.  Lingkaran tersebut adalah unit organisasi yang sangat gesit dan adaptif dalam menghadapi berbagai perubahan organisasi.  Kapasitas adaptif ditanamkan dalam struktur dan proses yang memungkinkan organisasi tumbuh secara organik dalam organisasi (Robertson, 2007).

Sebagai contoh, dalam gambar 1 menunjukan struktur organisasi lingkaran sebuah organisasi. Lingkaran yang lebih besar mencangkup sub-lingkaran yang lebih kecil, kecuali board circle. Setiap lingkaran (team) memiliki peran masing-masing dan dikelompokan berdasarkan fungsi tertentu, bisa berupa proyek khusus, departemen, fungsi pendukung, maupun lini bisnis.  Setiap lingkaran juga memiliki otonomi dan kewenangan untuk mengelola team, namun tetap berkordinasi dengan sistem lain sebagai mekanisme kontrol organisasi secara menyeluruh.

Dari gambar 1, dapat dilihat bahwa masing-masing lingkaran merupakan holon, yang berarti keseluruhan dan merupakan bagian.  Sebagai contoh, sebuah atom (utuh) merupakan bagian dari suatu molekul, dan molekul merupakan bagian dari sel yang merupakan bagian dari organisme.  Dalam konteks perusahaan misalnya, tim proyek secara menyuluruh merupakan bagian dari departemen, dan departemen merupakan bagian dari perusahaan.

Konsep tersebut berkebalikan dengan struktur organisasi tradisional dimana terdapat hierakhi otoritas yang kuat, spesialisasi pekerjaan yang mendalam, peraturan dan control yang spesifik, dan impersonalitas dalam segala proses organisasi. Struktur organisasi dibangun dengan prinsip scalar, yaitu otoritas serta tanggungjawab harus mengalir dalam bentuk garis yang tidak terputus-putus dari manejer tinggi hingga manejer rendah, sehingga memungkinkan terbentuknya departementasi dan kesatuan perintah (lihat gambar 1) (Mamo, 2008).

Dalam pandangan holakrasi, model tradisional dianggap terlalu teoritis, tidak jelas, dan konvensional.  Deskripsi pekerjaan, tanggung jawab, dan struktur pelaporan berasal dari atas dan kerap kali tidak relevan dengan kondisi operasional organisasi.  Organisasi menjadi sangat kaku karena tidak terdapat fleksibilitas dalam setiap tingkatan organisasi. Dalam organisasi konvensional, setiap anggota memiliki satu job description yang jelas. 

 Sedangkan dalam holakrasi, tidak dikenal istilah job description, melainkan roles. Setiap anggota tidak secara kaku memegang satu role, karena roles pada organisasi holakrasi tidak didefinisikan berdasarkan people (kemampuanpersonal anggota), namun berdasarkan work (pekerjaan). Setiap anggota bisa memiliki lebih dari satu role dalam proses pelaksanaan organisasi. Role tersebut juga tidak bersifat permanen, artinya bisa berubah atau dihilangkan setiap saat jika organisasi tidak lagi membutuhkan organisasi tersebut, sehingga semua role yang berjalan akan terus relevan.  Selain itu, dalam holakrasi, governance menjadi proses yang berkelanjutan dalam setiap tingkatan dan menciptakan proses peer to peer melalui partisipasi setiap orang.  Dalam holakrasi, seluruh anggota organisasi memiliki nilai penting (valuable) dalam mendorong kemajuan organisasi itu sendiri, sehingga sense of belonging muncul dengan baik.

Perbedaan mendasar antara organisasi dengan struktur tradisional dan organisasi dengan struktur holakrasi, secara sederhana dapat dilihar pada tabel 1.

Selanjutnya dalam gambar 3, dapat dilihat perpaduan antara konsep holakrasi dan organisasi tradisonal.  Konsep tersebut merupakan solusi bagi organisasi tradisonal untuk menginisiasi konsep holakrasi ke dalam organisasinya tanpa mengalapi perubahan yang dominan dalam waktu singkat.  Dalam perkembangannya nanti, konsep holakrasi akan terus dikembangkan dan diperbaiki secara perlahan (Robertson, 2007).

Dalam gambar 3 terlihat bahwa Direksi dan CEO membentuk sebuah lingkaran dewan untuk mengintegrasikan kondisi eksternal perusahaan ke dalam internal perusahaan.  Selanjutnya, CEO dan kepala departemen (team eksekutif) membentuh lingkaran yang melingkupi seluruh aktivitas operasional organisasi, kecuali berbagai fungsi yang telah didelegasikan ke departemen dalam sub-lingkaran (sales circle, operation circle, dan production department circle).  Sebuah departemen kebudian dapat memecah lagi dirinya ke dalam berbagai tim proyek.

Sangat jelas terlihat bagaimana dua lingkaran saling tumpang tindih peran manajer.  Pandangan ini menunjukkan bahwa seorang manajer berfungsi sebagai konektor atau jembatan antara lingkaran yang lebih luas dengan lingkaran yang lebih khusus.

 Selain dynamic circle, konsep holakrasi juga menekankan pada pembentukan link ganda (double link).  Holakrasi menciptakan divisi fungsional dalam suatu lingkaran, yaitu (1) peran untuk memanajemen lingkaran itu sendiri (lead link) dan (2) peran untuk mewakili kepentingan lingkaran lain ke lingkaran di atasnya (rep link).  Lead link umumnya merupakan manajer team yang memiliki kewenangan untuk membuat keputusan team, dan tidak harus bertanggung jawab mewakili team ke lingkaran yang lebih tinggi.  Seseorang yang bertanggung jawab mewakii team ke lingkaran yang lebih tinggi (rep link) dipilih oleh seluruh anggota team.  Ia bertanggung jawab menciptakan komitmen tinggi terhadap organisasi dan memastikan bahwa kebutuhan dan kepentingan team tersampaikan ke lingkaran yang lebih tinggi.

Konsep double link ini membuat segala informasi mengalir ke seluruh lapisan organisasi.  Manajer tingkat atas akan mengetahui berbagai informasi yang terjadi di level karyawan, sebaliknya kepentingan dan pendapat karyawan juga tersampaikan hingga ke manajer atas.  Dalam hal ini, karyawan ditempatkan sebagai pihak yang penting.  Tidak hanya sebagai pelaksana, melainkan juga dapat menyumbang ide terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan.

Baca juga:

Mengenal Holakrasi

Manfaat Penerapan Konsep Holakrasi

Bagaimana Organisasi Memulai Menerapkan Holakrasi?

Bagamana Holakrasi Bekerja?

Kontrol Organisasi Holakrasi

Contoh Penerapan Holakrasi: Belajar dari Zappos

Perdebatan Konsep Holakrasi

DAFTAR PUSTAKA
Allen, Kieran. 2004. Max Weber: A Critical Introduction. London: Pluto Press.
Bernstein, Ethan, John Bunch, Niko Canner, and Michael Lee. 2016. Beyond The Holacracy Hype. Diakses dari https://hbr.org/ pada 01Agustus 2016.
Croke, Brndon. 2015. What Are The Arguments Agaist Holacracy? Diakses dari https://www.quora.com/What-are-the-arguments-against-Holacracy pada 15 Agustus 2016.
Groth, Aimee. 2013. Zappos is Going Holacratic: No Job Titles, No manager, No Hierarchy. Quartz: Retrieved.
HolacracyOne, LCC. 2000. Holacracy: Discover A Better Way of Working. USA: HolacracyOne, LCC
HolacracyOne, LCC. 2000. Working With Holacracy. Netherlands: Westerstraat 187 1015 MA Amsterdam The Netherlands.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.
Moreno. 2016. Holacracy Against the Conformist Management Styles. Diakses dari http://www.templatemonster.com/blog/holacracy-against-conformist-manag ement- styles/ #2146532075.
Pisoni, Adam. 2015. Here’s Why You Should Care About Holacracy: The Leaderless Workplace Structure is Sweeping Companies Like Zappos and Medium. Diakses dari http://www.fastcompany.com/ pada 15 Agustus 2016.
Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia.
Robertson, 2007. Organization at The Leading Edge: Introducting Holacracy. United States.
Rudd, Olivia. 2009. Business Intelligence Success Factors: Tools for Aligning Your Business in the Global Economy. John Wiley & Sons.
Sisney, Lex. 2014. An Inside Look at Holacracy. Diakses dari http://organizational physics.com pada 01Agustus 2016.
Wahyu, Reza. 2012. Kiat Sukses Manajemen Zappos. Diakses dari https://tipsmotivasi. com pada 01Agustus 2016